Release: Jaxenter & Business Technology Magazin März 2014
Authors: Jürgen Kress, Berthold Maier, Hajo Normann, Danilo Schmiedel, Guido Schmutz, Bernd Trops, Clemens Utschig-Utschig und Torsten Winterberg 

Effizienzsteigerung durch Prozessautomatisierung: ein Anspruch, der sich durch die Geschichte zieht – durch Henry Ford geprägt und eindrucksvoll in der industriellen Fertigung schon umgesetzt – goldrichtig für den „Production Worker“. Heute aber schreien die Menschen vor ihren Bildschirmen auf, wenn sie durch ein zu starres Prozesskorsett in immer gleiche Aufgabenlisten und Maskenflüsse gezwungen werden, die innovatives und situationsadäquates Handeln erschweren oder gar ganz verhindern.

Effizienzsteigerung wird nicht mehr durch die simple Automatisierung von Routinetätigkeiten erreicht (dies ist schon in heutiger Standard-ERP-Software abgebildet). Es geht darum, den heutigen Wissensarbeitern oder „Knowledge Workern“ einen optimalen Arbeitsplatz zur Verfügung zu stellen, um bestmögliche Entscheidungen für das Unternehmen treffen zu können. Dazu muss in Business-Process-Management-(BPM-)Initiativen der Mensch wieder in den Vordergrund treten: als am Prozess Beteiligter, der nicht vollständig über Prozessmodelle gesteuert wird, sondern aktiv und unmittelbar zur Verbesserung beiträgt.

Warum setzt sich BPM nicht kraftvoller durch?

Die Fachseitenmitarbeiter sind zufrieden. Der Prozess zur Einstellung externer Mitarbeiter läuft in der Praxis genauso ab, wie sie es in ihrem sequenziellen Prozessmodell bestimmt haben. Im Detail besteht dieser Prozess aus einer Vielzahl von Beurteilungen und Genehmigungen auf verschiedenen Managementebenen. Die genauen Abläufe konnten in den Modellierungssprachen Business Process Model and Notation (BPMN) 2.0 oder in ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) sehr gut ausgedrückt werden. Diese Modelle werden von der Fachseite verstanden und können leicht geändert werden. Gleichzeitig sind sie die Grundlage für einen IT-technisch exakt ausführbaren Prozess. Derartige Erfolgsgeschichten von lokalen Workflows legen den Erfolg von BPM nahe und nähren den Glauben an Business IT Alignement durch BPM. Warum aber setzt sich BPM nicht kraftvoller durch? Warum durchbrechen automatisierte Prozesse nicht endlich den begrenzten Raum von Verbesserungen auf der Mikroebene, das heißt innerhalb von Abteilungen, und drängen in den Enterprise-Bereich vor?

Routinearbeit vs. Wissensarbeit

Der Blick in die Vergangenheit: Henry Ford und Frederick W. Taylor verfolgten erfolgreich den Managementansatz, die Arbeit auf einfache Tätigkeiten herunterzubrechen, um die Komplexität einer Gesamtaufgabe bewältigen zu können. So wurden aus der Gesamtaufgabe der Herstellung eines Autos viele einzelne Tätigkeiten, die nur noch wenige Handgriffe erforderten. Jeder „Production Worker“ hatte exakt definierte Arbeitsschritte umzusetzen. Raum für eigenverantwortliches Handeln blieb nicht – und war auch nicht nötig. Aus dieser Taylorschen Sicht heraus motivieren seit den 1980er Jahren einige Autoren im Umfeld der Managementdisziplin BPM die Optimierung von Geschäftsprozessen durch Flow Charting. In derartigen „normativen“ BPM-Projekten gelingt es im Idealfall, Fachbereiche in die Lage zu versetzen, Geschäftsprozesse zu analysieren, zu dokumentieren und nach Bedarf leicht zu ändern. Dies funktioniert aber nur für „normative Prozesse“ gut, die sich im Vorfeld ihrer Ausführung genau in ihrem Ablauf beschreiben lassen. In wissensintensiven Kontexten ist diese Art von Prozessen zu starr, um die komplexe Wirklichkeit abzubilden. Es wäre schlicht zu teuer und letztlich auch unwartbar, alle denkbaren Varianten von Prozessläufen inklusive aller möglichen Fehler- und Ereigniszustände im Vorfeld zu modellieren – falls man denn überhaupt jemals eine Vollständigkeit erreichen könnte.

Eine weitere Voraussetzung für den Erfolg normativer Prozesse ist, dass die Menschen, die am Prozess beteiligt sind, unter den Bedingungen einer engen und strikten Führung produktiv arbeiten können. Der Prozessbeteiligte wird entsprechend des Modells eng an die Hand genommen und durch einen vorgegebenen Prozess navigiert. Er erhält – genau wie der Arbeiter am Taylorschen Fließband – einen geringen Entscheidungsspielraum.
Heute aber haben wir uns in eine Wissensgesellschaft gewandelt. Aufgaben wie etwa Kundenbeschwerdemanagement, Bearbeitung von Schadensfällen, Unterstützung von Arbeitssuchenden, Beurteilung rechtlicher Sachverhalte oder Forschung und Entwicklung verlangen aufgrund komplexer Sachverhalte und plötzlich auftretender neuer Ereignisse ein hohes Maß an dynamischen Reaktionen. Managementgrößen wie Peter F. Drucker und Thomas H. Davenport beschreiben daher den Aufstieg des „Knowledge Workers“, der sich als wesentlich weniger steuerbar erweist als der „Production Worker“.

Die Evolution von BPM – von normativen zu adaptiven Prozessen

Welche Auswirkungen haben die unterschiedlichen Arbeitsweisen von „Production Worker“ und „Knowledge Worker“ auf die Ausprägungen von BPM-Initiativen? Rigide oder normativ definierte Prozesse, die im Vorfeld der Ausführung genau festlegen, wie ein Prozess durchlaufen wird, sind geeignet, wenn das Ziel tatsächlich im Sinne des Taylorismus in der Vereinheitlichung der Arbeit liegt. Wenn etwa Angebotsprozesse, Urlaubsanträge, rechtlich bedingte Freigabeprozesse, geführte Arbeit in IT-Systemen, Integrationsprozesse etc. auf immer gleiche Weise ablaufen sollen, um eine einheitliche Qualität zu erreichen, bietet sich die klassische Prozessautomatisierung an.
In vielen anderen Fällen sind normative Prozesse zu starr. Es ist nicht immer klar, wie viele Schritte nötig sind und welche Wege man genau gehen muss, um ans Ziel zu gelangen. Dies gilt zum einen für die wissensintensiveren Prozesse, zum anderen aber gerade auch für die Kernprozesse in den Unternehmen, für die spezielle Experten eingestellt werden. Typische Beispiele dafür sind Beratungs- oder Verkaufsgespräche, Unfallaufnahmen, Gutachten oder Untersuchungen. Hier stehen die Expertise und die individuelle Auswahl der Teilaufgaben durch den Benutzer im Vordergrund, um einen Geschäftsvorfall optimal abschließen zu können.
Der Versuch, diese Art von Wissensarbeit dennoch mit normativen Prozessen zu unterstützen, führt in der Praxis zu Prozessbürokratie (alles ist gut, wenn der Prozess eingehalten ist, auch wenn das Unternehmen Schaden nimmt) und letztlich zu unproduktiveren Prozessinstanzen, da kein Nachsteuern über Erfahrung möglich ist. Hier brauchen wir den Taylorismus nicht. Hier wäre eine zielunterstützende BPM, etwas Adaptives, deutlich zielführender: Dazu führen wir den Begriff der „adaptiven Prozesse“ ein.

Adaptive Prozesse als Teildisziplin von BPM

In BPM-Kreisen wird dieses gewünschte Verhalten als „Adaptive Case Management“ bezeichnet. Man stellt nicht die Prozesse an sich, sondern vielmehr den Fall oder „Case“ in den Mittelpunkt, für den ein Ziel erreicht werden soll, wofür dann viele mögliche Prozesse oder Prozessschritte, je nach Situation, durchführbar sind. Ein solcher Fall kann vieles sein: ein Versicherungsfall, ein Patient, ein Projekt, ein Wirtschaftsgut (etwa ein Gebäude), eine Kundenanfrage oder auch gleich der ganze Kunde. Wir betrachten den Begriff „Fall“ als zu einschränkend, erweitern daher die Sichtweise auf jegliche Art von Tätigkeit, die die Flexibilität eines Wissensarbeiters verlangt.
Vielfach wird diese Diskussion auch als BPM versus ACM geführt. Wir möchten hier vorschlagen, dass BPM eine übergreifende Managementdisziplin ist, die das Ziel der Prozessoptimierung im Blick hat. „Normatives BPM“ (nBPM) und „adaptives BPM“ (aBPM) stellen zwei gleichwertige Teildisziplinen von BPM dar und sind damit jeweils nützliche Werkzeuge in der Toolbox von Business- und IT-Architekten, deren Einsatz vom Umfeld abhängt (Abb. 1). In der heutigen IT-Welt sind die normativen Prozesse im Sinne einer Prozessautomatisierung mit BPEL oder BPMN gut verstanden. Es obliegt somit jedem im BPM-Umfeld tätigen Architekten, sich mit den Konzepten der adaptiven Prozesse auseinanderzusetzen, um optimale Lösungen für die Anforderungen in wissensintensiven Kontexten gestalten zu können.

 

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